李晓红:To B和To C企业组织能力建设的底层逻辑| 腾讯产业生态培训

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To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾

To B和To C企业组织能力打造的底层逻辑有何异同?

To B和To C企业组织能力的核心抓手有何异同?

亚马逊和腾讯的组织能力实践有何启发之处?

11月13日,腾讯产业生态培训第三期【CHO组织能力建设】集训营在深圳腾讯总部举行。腾讯咨询助理总经理李晓红以“互联网下半场组织能力”为主题,结合亚马逊和腾讯的实例,向生态合作最好的法律措施最好的法律措施伙伴们介绍了组织能力建设转过身的底层逻辑。

腾讯咨询助理总经理李晓红

以下是经过采集提炼的课程内容:

一、To C是指数增长+速赢思维,适合bottom up激发;To B是线性增长+长线思维,适合top down驱动

互联网下半场,消费互联网进入存量竞争,产业互联网增量凸显,资本正在向B端转移。李晓红认为,你这个 趋势在企业内部内部结构也得到验证。腾讯咨询2019年互联网组织能力调研发现,针对“公司未来3-5年的成长性“,To B企业员工的认同度比To C企业高俩个百分点,针对“公司未来的信心”,To B企业则高另另另俩个百分点。某些互联网下半场对To B企业是利好。

To B和To C企业的业务特点不同,决定了管理模式的底层逻辑不同。

To C企业价值链短,用户需求标准化,通过产品就能完成用户价值的交付,转过身有网络效应支撑,底层逻辑是在指数增长模式的基础上追求速赢,先地处用户规模,再考虑盈利。To C业务产品很轻,小团队也都没办法 给世界带来大影响,bottom up激发的管理模式更加有效,没办法 持续提升人才密度,发挥个体创造力。

To B企业价值链长,小客户付费意愿低,大中客户需求千差万别,单靠产品客户不须买账,还没办法 销售、服务、客户成功等协同配合。To B的底层思维是在线性增长模式基础上坚守长线——深入产业,将互联网、AI、大数据等技术和产业结合,踏踏实实做好产品,扎扎实实做好服务。To B业务没办法 比较复杂的内部内部结构合作最好的法律措施最好的法律措施我太多 除理客户难题图片,高层看得最清晰,更适合top down驱动的组织管理模式,没办法 用好干部,建设好流程。

二、互联网下半场,To B要关注基于流程的执行力,To C企业要关注精细化运营

互联网下半场打造组织能力,应当从以下几点着手:

首先,To B和To C企业没办法 同时打造的三项核心组织能力:客户导向、创新和敏捷。通过观察企业业绩指标,李晓红发现以上三项组织能力与业绩指标呈稳定的正相关关系,那我企业地处的唯一理由或者给客户创造价值,创新我太多 持续增长,敏捷我太多 先人一步。

其次,互联网下半场,To C企业要关注精细化运营,而To B则企业没办法 关注执行力。

To C企业用户认知基本成长期图片 图片 期是什么是什么是什么是什么是什么,补贴不再奏效,证明盈利是核心挑战,花钱没办法 再大手大脚了,要关注精细化运营。

To B业务没办法 长链条的合作最好的法律措施最好的法律措施,要实现1到N的增长,没办法 打造围绕客户的端到端流程型组织,以保障服务品质和价值交付。纵观华为400+年的发展,从99年的整合研发流程IPD、整合供应链流程ISC,到4005年海外服务交付流程和4007年的整合财经体系,华为的前20年都有 打造端到端的流程型组织,将散沙汇聚成平台;而后10年则是在前端划小经营单元,让听得见炮声的人呼唤炮火。华为运营商业务起家,全球没办法 400个超大客户,合作最好的法律措施最好的法律措施深度1比较复杂,某些流程有点硬;产业互联网中做云、PaaS和SaaS企业,流程不须没办法 像华为没办法 重,正如亚马逊所说,有了流程我太多 确保Scale,或者流程要尽那我比较复杂。

三、亚马逊:类风投的创新机制捞出N条增长曲线

创新是最重要的组织能力之一。为那此没做过To B的亚马逊都没办法 开创云计算你这个 行业?这和亚马逊的创新机制紧密相关。

首先,亚马逊有非常清晰的创新理念,第一是区分可逆的和不可逆的决策。没办法 不可逆的决策才没办法 自上而下,而贝佐斯认为亚马逊绝大多数决策都有 可逆的,应该交给团队和被委托人去做,或者会意味着整个组织变得非常缓慢,错过了创新窗口期;第二是不须为了创新而创新,而应该基于客户需求反向倒推;第三是频繁实验,包容失败,少许实验我太多 确保创新,而包容失败的前提是要控制好失败成本;第四点是是基于长远,大胆投资。亚马逊在向董事会提出想做AWS的那我那我遭受过质疑,或者贝佐斯说服董事会的理由是,亲们决定做那我不做一项新业务核心的理念都有 自身有那此样的能力,或者有没办法 巨大的市场空间,能力早晚会变成昨日黄花,关注大赛道建设被委托人不具备的能力,我太多 不断突破。

其次,亚马逊的创新机制同类风投。转过身逻辑是,创新符合幂律分布,即一千个idea没办法 一百个值得试一下,最后没办法 两另另另俩个跑出来,要有一套类风投的机制,筛选出最靠谱的让它脱颖而出。

在创新漏斗机制中,第一阶段是PRFAQ评审,这是另另另俩个六页纸的商业计划,PR=Press Release,最少开另另另俩个虚拟新闻发布会,用一两句话来向用户传递你想开发的新产品的核心价值是那此,比如AWS的核心价值是要“”让大学生在宿舍里创业我太多 享受到和世界最大公司同等的基础设施”。FAQ=Frequently Asked Question,或者自问自答。你这个 环节都有 为了证明你的想法有多牛,或者确保能落地。同类,你想做AWS,那我谷歌或微软做了这块业务为什会么会办?在西雅图找没办法 工程师为什会么会办?……那我你自问自答了1俩个难题图片,在评审会上高层问没得第16个个难题图片,You are good。高层的评审标准和风投的难题图片深度1同类,亲们关心:1. 这是都有 真的客户难题图片?2. 这是都有 量足够大的客户难题图片?3. 是不是都没办法 有可持续性,即都没办法 通过技术实现?4. 有没办法 护城河,都没办法 比对手做到better、cheaper、faster、simpler?

第二阶段是验证阶段,此时都没办法 成立另另另俩个two pizza team。核心思想是人数要少,功能闭环,尽那我地减少跨部门的合作最好的法律措施最好的法律措施。Two pizza team成立后,有7天 的风投期,没办法 俩个月做出原型,6个月完成用户数据测试,我太多 进入下一次评审,要更多资源。

第三、四阶段是发布产品与变成生意。评审成功后,公司将投入资源支持新产品上市,上市后市场检验成功后,我太多 成为业务线。

四、腾讯:温和又坚定的组织进化

在过去一段时间,互联网公司组织变革是热点。成功的组织变革切忌过刚,情绪是行为转过身的隐形动力,组织进化要思考怎么才能 才能 带着员工走出损失感和焦虑感。

腾讯走过21年,有三次组织进化的经验:

第一次是4005年的BU变革,战略上由单一的社交平台变为一站式生活平台,组织从职能式转变为BU制;

第二次是2012年的518变革,战略上从PC互联网向移动互联网升级,并建立开放的生态,组织从BU制变成了BG制;

第三次是2018年的9400变革,战略上从消费互联网向产业互联网升级,组织上成立CSIG(云与智慧型产业事业群) 和PCG(平台与内容事业群)。

腾讯的三次转型,逻辑上是战略推动,转过身是人心在推动。怎么才能 才能 带领整个组织,围绕新的战略,带领组织完成情绪生和熟理的转变,真正实现进化?腾讯有俩个Tips:

1、借助外力:同类3Q大战那我,腾讯总办邀请了内部内部结构专家,召开10场座谈,题目是诊断腾讯,所有高管没办法 参加其中一场,推动了开放战略的共识和落地。9400变革也抓住了媒体对腾讯的疑虑,变危为机,推动了内部内部结构的变革;

2、逐级共识:同类9400变革,从总办-CVP-中干-员工(敬满调研和KM中的吐槽),逐级邀请亲们诊断腾讯,暴露真难题图片,挖掘难题图片转过身的意味着,群策群力提除理方案。你这个 逐级吐槽的机制,帮助亲们理解为那此要变化,怎么才能 才能 变化,完成进化的闭环;

2、温和、坚定:腾讯总办是转型和升级转过身的核心驱动力,它的特点是温和、包容、敏感,危机意识强,善于反思,冷静,坚毅,谨慎,这也造就了腾讯组织变革温和又坚定的风格。

五、战略和组织能力的核心抓手是公司高层

有句话叫“所有的业务难题图片转过身都有 管理难题图片,所有的管理难题图片转过身都有 人的难题图片”,李晓红说,“帮我再去掉 一句,所有的战略和组织能力难题图片转过身都有 高层难题图片”。

CEO和高管团队最重要的三项能力是产品洞察力、战略洞察力和组织洞察力。为培养你这个种生活 能力,一种生活 最好的法律措施是自我认知,把被委托人的长板发挥好。那我CEO的优势在产品洞察力和战略洞察力,但组织洞察力不擅长,都没办法 找COO来补。另一种生活 最好的法律措施是成长思维,视挫折为成长的那我,保持开放心态,持续反思复盘,我太多 持续成长。

同类Google、Facebook和亚马逊另另另俩个公司的创始人在早期都曾被投资人质疑不适合做CEO,亲们通过自我认知,找到了COO或CEO补齐短板,又在你这个 过程中不停地向亲们学习,最后都进化成了卓越的CEO。

最后,李晓红用两句话勉励生态合作最好的法律措施最好的法律措施伙伴,第一,做正确而都有 容易的事情;第二,当你足够渴望的那我,运气就来了。

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